这是一个跌宕起伏、充满冒险与争斗，用金钱开路并逐渐迷失方向的商业故事。
文/龙叔
来源：五道口财经（ID:wudaokoucaijing）
故事的主角，一个是 62 岁的全球知名投资大佬孙正义，一个是 27 岁的印度年轻人 Ritesh Agarwal（李泰熙），以及他们共同催生和控制的酒店连锁集团——OYO 中国。
过去两年，孙正义带着他的印度学徒，组建了极其豪华的中国高管团队，依靠简单粗暴的方式进行大规模扩张，烧掉了接近 6 亿美元，收获的却是一个组织持续动荡、商业模式反复调整、信用不断流失的 OYO 平台。
2020 年 2 月-3 月，新冠肺炎疫情肆虐，酒店业遭受重创。OYO 的动荡进一步加剧，首席法务官伍小翠、首席运营官施振康等高管先后离职，内部掀起大裁员，裁员幅度达 80%，面向四五六线下沉市场的 EGM 部门被整体裁撤，“员工最多的时候超过 10000 人，现在还有 2000 多人。”一位 OYO 内部员工表示。
在外部，全国各地不满的酒店业主大量与 OYO 解约或者投诉，部分业主甚至直接冲到 OYO 办公室讨要说法。与此同时，OYO 宣布战略调整，11 个大区缩减为 7 个，48 个 Hub（辖区中心）缩减为 30 个，保底的 2.0 模式全部取消，改为没有保底的“共赢宝”模式。
内忧外患之下，OYO 中国此前获得的 6 亿美元投资已经消耗殆尽。疯狂扩张之后，失去足够的资金、信用、舆论和组织支撑，OYO 在中国号称的近 80 万间客房，犹如建立在流沙之上，正在迅速蒸发。
从谷歌、Airbnb 再到 Uber，从来没有一家跨国创业公司遭遇如此挫败和“声名狼藉”。聪明如孙正义、李泰熙，再加上一批金字塔顶端的中国职业经理人，他们究竟经历了什么？做错了什么？
斗士出街：凌晨三点的深圳
OYO 要在中国做的事情，表面上看并不复杂。创始人李泰熙的计划是，通过低门槛加盟，让中国几十万家弱小的单体酒店挂上 OYO 招牌，迅速组建一个中国乃至全球最大的经济型酒店连锁集团。
这是一个十分大胆的想法。与如家、七天、锦江之星、汉庭等经济型酒店相比，这个计划最大的三个特点，第一是轻，第二是快，第三是多。说白了，就是用资本加速，以规模垄断市场，最后获取利润。
这样的成功在印度已被验证。OYO 之前，印度没有如家、汉庭、锦江之星等等强大的经济连锁酒店品牌，也没有携程、美团等强大的 OTA 平台，大街小巷都是各自为战的小旅馆。
2014 年以来，OYO 在资本助推下用低门槛加盟和线上赋能，将这些松散的单体旅馆联合起来，实现了在印度的快速崛起。
连续获得来自光速、软银集团等资金加持后，2017 年 OYO 估值接近 10 亿美元。李泰熙决定进军中国市场，这是一个平行于印度总部的大计划，被 OYO 主要投资方软银愿景基金的老板孙正义寄予厚望。
负责执行这一计划的是李泰熙的老搭档，联合创始人阿诺（Anuj Tejpal）。
阿诺毕业于伊利诺伊大学香槟分校和印度理工学院，自 2012 年起就追随李泰熙一起创业，可以说对于 OYO 在印度的核心打法了然于胸。
在中国开拓市场，两个问题最重要，一是组建团队，二是从哪里出发和试水。根据投资人与合作伙伴的建议，OYO 选择在深圳落地，率先在深圳及华南市场打开局面。
李泰熙与阿诺，并没有急于建立一支高管团队，2017 年 6 月至 2018 年 6 月，先是在深圳低调摸索了一年，模式与印度大同小异。
2018 年 4 月，随着第一个关键人物加盟，OYO 在中国开始全面提速，这个人就是 OYO 首席发展官胡宇沸，当时入职 OYO 只是副总裁。
加入 OYO 之前，胡宇沸在饿了么担任众包事业部总经理，2018 年 4 月饿了么卖给阿里，当月胡宇沸转投 OYO；
进入饿了么之前，胡宇沸是共享出行公司小蓝单车联合创始人兼 COO，这家公司资金链断裂后被滴滴合并；
小蓝单车之前，胡宇沸还是 Uber 中国的一名成员，担任东莞、佛山、惠州三城主管及华南市场推广主管，后来优步中国与滴滴合并，胡选择参与小蓝创业。
从胡宇沸的履历看，与 OYO 十分匹配，既有做线下地推的运营经验，又对共享有很深的理解，关键是熟悉华南市场，有资源并能迅速组建团队。
数据显示，自 2017 年 11 月在深圳开业第一家 OYO 酒店，至 2018 年 7 月底，OYO 中国拓展了 1000 家酒店，房间数 50000 间。八个月时间，这样的速度并不过于冒进。
转折正是在此时发生。7 月开始，也许认为前期试点已验证可行性，李泰熙与阿诺开始加速组建中国高管团队，速度成为第一要素。
李泰熙招揽的第一个高管是 OYO 酒店合伙人兼 CFO 李维，这是首位 CXO 级别成员。加入 OYO 之前，李维在神州租车担任 COO 和 CFO。
2018 年 7 月底，李维赴深圳与李泰熙首次会面，据报道原定一个半小时的谈话变成了 8 个小时。凌晨三点，走出酒店的李维已经被他口中的“疯狂斗士”Ritesh 说服，决定加盟 OYO。
凌晨三点的深圳，OYO 这头怪兽终于要出街了。
薅羊毛：轻重双杀
李维到任之后，OYO 不到一年时间里，挖来了百事、百胜、沃尔玛、顺丰、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，组建了一个全明星高管团队，开始了在中国市场的大踏步扩张。
从华南走向全国，OYO 扩张策略被称为 1.0 模式，一种非常轻的加盟模式。这种一年期的合作模式下，单体酒店加盟 OYO 没有加盟费，且 OYO 会给酒店提供一笔装修费用，从几千到几万乃至几十万不等，OYO 还会给单体酒店提供 OTA 线上倒流，只在交易成功后收取3%-8% 的抽成。
1. 0 模式提供了装修补贴、流量补贴，打法上沿用了 Uber 的开城团队+运营团队的模式，开城团队相当于 BD，可以在一个城市迅速拓展酒店客户，实现房间数的迅猛增长。
“胡宇沸的开城团队非常生猛，速度非常快，但也出现了各种问题。”一位前 OYO 员工表示，尤其是在成本控制和人员管理上缺乏节制。
对于单体酒店来说，加盟只是挂上个 OYO 招牌，把线上流量运营交给 OYO，没有损失什么，却获得了一笔装修补贴和流量补贴，BD 再夸大能提升入住率和收入，简直就是遇到了“活雷锋”，这羊毛不薅白不薅。
OYO 财大气粗，前方开城团队气势如虹。结果到了 2019 年 9 月，仅仅一年时间，OYO 在中国已拓展至 320 多个城市，签约 1 万多家酒店，拥有超过 50 万间客房，堪称神速。
1. 0 速度快，但速度与规模也带来了三大棘手问题。
第一，OTA 巨头阻击。把线下单体酒店拉到线上获客，这是 OTA 巨头携程、美团正在做的事情，OYO 为上万家单体酒店提供流量运营服务，这明显是与携程美团抢生意。
2019 年初，携程、美团不约而同对 OYO 封杀，无法在平台上搜索到 OYO 相关结果。
第二，亏损巨大。1.0 模式扩张速度太快，装修费用、人工费用、运营费用攀升惊人，这是一笔巨大的沉没成本。
第三，入住率和收入提升效果有限，能够收回来的佣金少之又少。手里没有定价权、运营权，所有 OYO 酒店不过是同一块牌子下的乌合之众，再加上前方 BD 为了达成指标过度承诺，运营几乎没有办法提升入住率，导致争议与解约成为常态。
这意味着，1.0 模式除了抛出诱饵，吸引一大批经营不善的单体酒店挂上个牌子外，基本是条死胡同。
2019 年中，OYO 决策层开始战略调整：
1
前线放缓速度，裁员优化，一线拓展和运营，成为裁员和优化的重点；
2
与携程、美团谈判合作，这两家薅起印度羊毛不客气，据报道 OYO 以每年给予美团 4 亿携程 2 亿通道费的代价，换来了合作。
3
推出 OYO 2.0，全面调整与酒店业主的关系。如果说，1.0 是轻模式，那 OYO2.0 就是重模式，核心是保底+控价，同时对部分酒店派驻运营经理，所有酒店原则上都要安装 OYO 研发的酒店管理系统（PMS），超出保底的部分酒店与 OYO 分成。
2. 0 模式是强控制，对酒店业主最大的吸引力是保底，而且一签三年，优先把 1.0 的客户转为 2.0。
这表面上看是一个很理想、很完美的方案。“但执行起来，处处都是坑。”一位离职的 OYO 员工说，BD 只为完成指标拿钱，什么都敢说，总部只看数据，最后背锅的是运营。
如果说 1.0 模式 OYO 被贴上的标签是野蛮和速度，那 2.0 模式酒店业主们给它贴上的标签是“没有信誉”、“不守承诺”、“朝令夕改”。
“这家公司太可怕了，没有原则，不履约，今天一套，明天一套，从 1.0、2.0 到共赢宝，说话不算话。”深圳金荔园旅馆老板李玲告诉《五道口财经》，11 月份酒店已经与 OYO 解约，但到现在还在以 OYO 的名义挂在美团上。
据了解，类似金荔园这样的 OYO“僵尸酒店”在 OTA 平台上非常多，而大量投诉 OYO 的业主普遍遇到的问题就是不兑现承诺，随意解约或者乱扣保底金额，旅馆负责人与 BD、运营、总部之间存在巨大的信息不对称，或者说理解上的偏差。
当酒店业主无法按时收到保底，或者由于投诉、管理不合格等原因被扣除保底，愤怒、投诉和解约成为众多业主的选择，这种生态冲突映射的其实是 OYO 对线下酒店缺乏敬畏，以及内部协同与管理的失序。
分封：失败的顶层设计
中国市场是被“烧钱模式”大面积教育过的市场，通过补贴获取用户——留住足够多的用户——以规模获得定价权，然后一骑绝尘。
这样的游戏，滴滴、Uber、美团、摩拜、ofo 都玩过，一波一波过去之后，在中国培养了大批擅长“薅羊毛”的消费者、地推团队、管理团队，乃至各类经营者和供应商。
2018 年 8 月，OYO 宣布获得了来自软银中国、光速资本等的 10 亿美元融资，其中 6 亿美元将投向中国市场。
此刻，中国的共享经济已至低潮，一批该死的企业基本死了，烧钱补贴已经不是主流模式，OYO 的 10 亿美金和孙正义背书，重新刺激了市场。无论从各方面看，OYO 都是一头大肥羊。
李维之后，这头“肥羊”也史无前例，砸出重金招揽了一批中国最有名的职业经理人，其中包括：
2018 年 12 月
曾在阿斯利康、大众点评、顺丰速运担任过人力资源副总裁的凌震文，出任 OYO 首席人力资源官；
2019 年 1 月
前百事（中国）投资有限公司总裁、纸业巨头 APP 集团全球消费品总裁兼 CEO 施振康，被任命为 OYO 酒店合伙人兼 COO，他还曾在红牛、雅高集团主导过日常工作；
2019 年 1 月
前摩拜单车产品研发负责人邹嘉，加盟 OYO 出任首席技术官，他还曾在谷歌、Uber 中国工作；
几乎同时
沃尔玛中国公司高级副总裁付小明，出任 OYO 对外事务总裁（CGRO）；
2019 年 4 月
曾在百威英博担任华西事业部副总裁，在贝恩资本担任高级副总裁的朱磊，加盟 OYO 担任首席收益官；
2019 年 5 月
前百胜中国创始团队成员之一、首席法务官伍小翠，出任 OYO 首席法务官；
2019 年 7 月
曾在瓜子和顺丰担任高管的王平，加盟 OYO 担任供给增长高级副总裁，后升任首席供给官。
从 2018 年 7 月到 2019 年 7 月，OYO 共延揽了 8 位 CXO 级别的高管，分别负责财务、供给、收益、运营、法务、技术、人力资源、发展等各个板块。
顶层决策机制的设计上，OYO 中国没有设立 CEO, 八九位 CXO 级别高管被纳入一个中央决策委员会共同决策，真正的重大决策由联合创始人阿诺（Anuj Tejpal）与李泰熙做出。
一年之内招聘这么多的明星高管，每一个都是职场老炮，管理过几千几万人，把他们全部空降到高速扩张的 OYO 角斗场上，跨国公司的规则、创业公司的规则、技术公司的规则和销售地推的潜规则，混在一起带来的管理挑战可想而知。
2019 年的 OYO 高管名单
无论是内部还是外部，都曾质疑过这种管理架构，但李泰熙不为所动。这恰是他的得意之作，因为在印度也是这么做的，很多高管也是来自 Facebook、IndiGo 等明星公司。
李泰熙在接受财经杂志专访时曾表示，他将 OYO 建设成了一个类似美国联邦制的分权组织，每个 CXO 都有一块属于自己的领地，在其内有极大的自主权。诚然，这种顶层设计可以确保印度高管对公司决策的真正控制力，却妨碍了做出真正靠近一线的决策。
无论 1.0 模式还是保底的 2.0 模式，中国管理团队的角色更多是执行者，而这种被分割的自主权，却在内部形成了明显的部门壁垒与混乱无序。一个鲜明的例子是，无论是 1.0 模式的主导者胡宇沸，还是 2.0 模式的主导者王平，都因为速度快而得到奖赏，分别升任首席发展官和首席供给官。
上述 OYO 员工说，这样的绩效导向让整个公司业务线缺乏协同，被速度所裹挟。尤其是几乎所有管理层，都没有酒店从业经验的时候，决策上往往出现反复和失误，而当外部出现矛盾，传导到内部就是无人担责、各自为战、互争地盘。
当速度被当作奖赏的第一标准，负责酒店加盟运营、用户体验的首席运营官施振康，日子就不会太好过。
2020 年初，施振康离职，已经很明显反映出 OYO 遇到的棘手问题。据了解，目前 OYO 内部的话语权主要由 2.0 模式的功臣王平掌握。
在 OYO，对外事务总裁、首席法务官、首席运营官，这三个最烫手的高管职位已经失去了领导者。从攻防上来看，这三个职位属于公司的防守线，防守失控，意味着巨大的危机已经爆发。
如今，OYO 的员工们正在猜测，下一位离开的高管将是谁？
数字游戏：算法救不了 OYO
算法近年来特别火，几乎朝着万能的方向演进。那些具备强大算法的公司被捧到高空，比如 Uber、谷歌、头条等，似乎算法能够解决一切问题。
OYO 创始人李泰熙和他的明星高管们，同样在一条算法赋能酒店业的大道上蒙眼狂奔，并不断做出错误决策。
“一个是组织能力，一个是数据能力，这里机会很大。”李维在接受媒体采访时表示，OYO 模式 2.0 的核心第一是收益保底，第二就是智能调价，加盟酒店的控价权由总部算法调控。
OYO 酒店的核心业务包括 4 个环节：价格管理、流量管理、收益保证、运营管理。1.0 模式下，所有环节都需要一线员工深度参与；2.0 模式下，前三项工作均从一线员工收归到总部。
OYO 希望用算法提升酒店供给与需求之间的匹配效率，进而提升入住率。就像滴滴、Uber 做的事情一样。
这看上去很酷，首席技术官邹嘉即来自摩拜、Uber，首席发展官胡宇沸也是前 Uber 员工，包括运营 VP 韩峰也来自 Uber，其他来自神州租车、滴滴等公司的高管也深谙此道。
或许是高大上互联网人士的一厢情愿，真正做实业、做酒店行业的人，对算法调控的质疑反而十分强烈。
“算法救不了 OYO。”一位酒店领域创业者接受《五道口财经》采访时指出，酒店与出行最大的不同是，这是一个极其非标化、长链条、多环节的行业，不能完全照搬出行的打法。
3 月初，OYO 员工到总部讨薪
在他看来，OYO 的致命要害或者难以逾越的鸿沟有两个：
其一，每个酒店的完整体验包括很多环节，OYO 扩张很快，但没有系统化运营能力，无法低成本履约，这本质上是对线下行业缺乏敬畏心。OYO 所招聘的高管刻意不强调酒店行业经验，唯一有过短暂经验的施振康已经离职。
无论 1.0 的模式，还是 2.0 的模式，没有强大的系统运营能力、履约能力和持续的资本供给，OYO 的模式很难跑出来，难以形成统一体验，“也亏不起这个钱”。
其二，酒店业不能迷信算法，它无法真正调节供需。一般来说，OYO 会把加盟店的客房价格由之前的 100 多、200 多，直接降到 29 元、39 元的超低价，从而在短期内把入住率提高到 70%-80%，然后再缓慢涨价，在入住率和房价、收入之间寻找平衡。
理论上，算法调控的策略具备可行性。执行起来，真正的挑战在于，需求的局部有限性，数据的可靠性，以及成本的可控性。
在很多下沉市场，出行是日常所有人的高频需求，而酒店住宿不是。OYO 在实践中也发现，这种调价对需求的刺激并不总是有效的，单个区域内的住宿需求无法靠降价来扩大，供过于求是常态。
OYO 总部极其关注数据，而不准确的合作酒店数量、客房数量，加盟酒店的数据造假，让数据的可靠性存疑，从而导致决策的失误与偏差。
再就是成本，“低价倾销”短期带来入住率上升，但加盟酒店在管理成本、服务成本方面也会上升，从而加大酒店业主短期亏损，这些小本生意人通常缺乏耐心。
一位 OYO 加盟酒店业主告诉《五道口财经》，加盟 OYO 之后，对于步入客（线下主动上门的客人），他会绕开 OYO 的酒店管理系统，减少佣金支付。
OYO 则抵制类似行为，围绕差评、投诉、步入客、管理违规、保底金额等各种细节问题，酒店业主常常会与 OYO 爆发冲突。
滴滴高级副总裁俞军在他的新书《俞军产品方法论》中说，起初他对产品的设计理念是“一切为了用户”，后来发现太多的冲突和取舍困难，最后不得不承认，每个用户都是自私的，组织中的每个人也是自私的，怎样处理冲突与取舍，激励与约束非常重要。
显然，在 OYO 单纯追求规模与速度的两年中，既没有处理好与酒店业主、用户的关系，也没有处理好内部人与组织之间的关系。
燃烧的资本
自 2019 年下半年开始，OYO 的裁员一直在缓慢进行，新冠肺炎疫情让这家公司不得不采取“休克疗法”。不过，这到底能不能挽救公司，还要打一个大大的问号。
据悉，无保底的共赢宝模式将被强制推行，不合作的业主将全部解除合同，且 OYO 不承担任何责任。裁员+共赢宝，暂时可以为 OYO 止血，但代价也是极其巨大的，失去了包括合作伙伴、员工在内所有利益相关者的信任。
从轻模式，到重模式，再回轻模式，决策的反复与失误，谁将为此承担担任？下一步也许是更多的高管离职。
遗憾的是，除了组织了一批明星高管，给单体酒店挂上了一堆 OYO 的牌子，OYO 在中国两年中烧掉的 6 亿美元，基本全部打了水漂，只留下了一堆骂名，和一个被吐槽无数次的酒店管理系统（PMS）。
轻模式的 OYO 还有机会吗？这取决于资本的投入与续命。光速资本等中国投资方此前已经基本退出 OYO，这家公司的命运只掌握在李泰熙和孙正义这两位主要股东手中。
准确地说，孙正义旗下的软银愿景基金是不是会继续投资，决定着 OYO 中国的生死存亡。但是，现在地主家也没有余粮了。
孙正义的软银愿景基金在全球的投资正遭遇挫折，他的投资理念遭到质疑，二号愿景基金的募资并不顺利，并将缩小基金规模。孙正义也正在反思投资中出现的问题，并表示不再继续其在叫车、外卖和其他行业所施行的战略。
事实上，OYO 一直以来的战略正与叫车、联合办公、外卖行业类似。从全球来看，虽然 OYO 在 2018-2019 财年净收入达到了 9.51 亿美元，但亏损高达 3.35 亿美元，是 2017-2018 财年的 6 倍。
这样的内外部境况之下，OYO 全球尤其是 OYO 中国拿到下一轮融资的机会微乎其微。目前，OYO 中国推出的应对措施仅仅是在延缓它的败亡。
OYO 中国，这个比乐视还要疯狂的资本故事，也许正在句号。每一个局中人都是资本、权力和欲望的驾驭者和牺牲品。
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