本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：卫哲
本文来自领教工坊【观念领先】栏目，首期我们邀请前阿里巴巴 B2B 总裁卫哲，在领教工坊开设专栏，分享他的管理智慧。
卫哲做了 10 年 CEO，后来成为企业创始人，关于如何做好 CEO ，有一定的手感。这篇文章，卫哲借用诸葛亮，解剖一个合格的 CEO 至少该过那些关？
小时候读《三国演义》，对诸葛亮崇拜得五体投地，《隆中对》、《出师表》、《舌战群儒》、《火烧赤壁》大家都耳熟能详。
但随着年龄增长，不断地管理不同规模的企业，自己做了 10 年 CEO 并成为企业的创始人之后，愈来愈感受到诸葛亮不是一个好的 CEO，这是为什么呢？
选人用人
在选人用人方面。《三国》中留下一句老话：“蜀中无大将，廖化充先锋”。
“蜀中无大将”是发生在诸葛亮担任 CEO 之后造成的结果。在刘备亲自担任 CEO 的时候，旗下五虎上将，谋士如云。
刘备三顾茅庐请来了诸葛亮这样的能人。刘备每到一地，考虑最多的是如何吸引优秀的人才。
而诸葛亮对团队发展的不重视才造成了蜀中无大将的局面。
他亲自选的接班人姜维，事实也证明不是一个好的接班人。因为诸葛亮采用了选马而不是赛马的机制来挑选自己的接班人，这样的机制直接造成了姜维接班后没多少年蜀国就像一个破落的公司一样被别的企业并购而消亡了。
风险控制
在风险控制方面，《三国演义》中多次提到，诸葛亮旗下的大将魏延对北伐提出了不同的战略。他多次和诸葛亮说：“给我 3000 精兵，出奇兵就能直取长安”。
诸葛亮认为这风险太大，宁可带着 30 万大军步步为营，用所谓稳健的战略来实施公司的扩张。
诸葛亮留下一句名言：“诸葛一生唯谨慎”。
作为公司 CEO, 控制风险当然是重要的，但如果失去公司的发展机遇，才是公司最大的风险。
魏延并没有要他 10 万大军去出奇制胜，10 万大军是 30 万大军的三分之一，而 3000 精兵只是 30 万大军的百分之一，诸葛亮没有同意用类似风险投资的方法去尝试公司的新战略，错失了可能能够弯道超车的机会。
分级授权
在分级授权方面，诸葛亮最后累倒在工作岗位上，病逝于五丈原。
核心原因正如他的对手司马懿所指出的：诸葛亮几十万大军中，处罚 20 军棍以上的决定都要亲自批准，这反应了诸葛亮没有很好的授权机制。
一个好的 CEO,必须制定很好的授权机制，才能够让自己聚焦做大事。
而诸葛亮事无巨细，凡事都亲自过问，不仅把自己累死了，也把蜀国断送了。
除了上述选人用人、风险控制、分级授权三大能力缺陷以外，更严重的是，诸葛亮也并不能真正做到和创始人风险与共。
在刘备三次出现生命危险的时候，长板坡、进西川和伐东吴被火烧连营，诸葛亮确实对刘备的三次决定有争议，他向创始人提出了反对意见。
但当创始人决定做的时候，诸葛亮没有和创始人共患难，而选择了逃避。
一个好的 CEO 应该对自己创始人的意见提出合理的反对意见，坚持自己的反对意见，但创始人一旦决定做的话，CEO 应该全力以赴，在尽可能的范围内帮助创始人实现他的战略或者最大程度地控制好风险。
正如马云多次在阿里巴巴说到：感谢阿里巴巴的团队把他一些并不正确的决定用最正确的方法实现了。
无论从能力上，还是作为 CEO 的品格上，诸葛亮充其量只是一个 CFO,或者 COO。
各位企业在选择经理人的时候，要避免被外表能干的诸葛亮这样的人才所迷惑。
一个成功的 CFO 或者 COO 向 CEO 转型的时候，一定要把注意力关注到团队，关注到大风险，关注到授权体系这些核心的问题上来。
作者简介：
卫哲，嘉御基金创始人，前阿里巴巴 B2B 总裁
- 版权声明：文章来源于网络采集，版权归原创者所有，均已注明来源，如未注明可能来源未知，如有侵权请联系管理员删除。
